¿Cómo construir una operación logística más eficiente, flexible y predecible?

Los desafíos, los momentos críticos, las variables que intervienen en la operación, el crecimiento del comercio electrónico y las exigencias de los clientes son algunos de los temas que abordamos con Carlos Espinosa, director de Operaciones de Enviopack. En esta conversación, también hablamos sobre los indicadores clave y las perspectivas de la logística para los próximos años.

Inbound Logistics LATAM (ILL): ¿Cuáles son los principales desafíos que implica gestionar una operación logística de punta a punta?

Carlos Espinosa (CE): Para mí, el principal desafío es ajustarse a la demanda con la capacidad adecuada. Una operación logística descansa en tres capacidades que deben avanzar de manera conjunta: el espacio donde se almacena el inventario; las personas que lo reciben, preparan y despachan; y el movimiento, es decir, cuántas entregas efectivas puede completar la flotilla en un día real.

El problema es que la demanda no es constante. Lo que la operación necesita en noviembre es radicalmente distinto de lo que requiere en febrero. Si dimensionas la capacidad para el pico de demanda, cargas durante el resto del año con bodegas semivacías y personal subutilizado. Si lo haces para el promedio, eres eficiente en condiciones normales, pero vulnerable cuando la demanda se dispara. Ese costo no se queda en el almacén: llega directamente al cliente en forma de retrasos.

Por eso, la capacidad ideal no es fija, sino dinámica. Gestionarla de forma anticipada, en lugar de reactiva, es lo que distingue a una operación que ofrece un buen servicio de una que se dedica a apagar incendios.

ILL: ¿Cuáles son los momentos más críticos dentro de una operación logística y dónde suelen presentarse los principales puntos de fricción?

CE: Los momentos más críticos son los cambios de responsabilidad: cuando el pedido pasa de un área a otra o de un proveedor a otro. Esto ocurre en el tránsito de recepción a almacén, de almacén a despacho, de despacho al carrier y del carrier a la última milla.

En cada uno de esos traspasos deben coincidir tres elementos: el horario, la capacidad y el proceso. Si el carrier llega a recolectar antes de que el almacén termine de preparar los pedidos, o si el almacén libera más volumen del que el transportista puede llevarse ese día, se genera un cuello de botella del que nadie se hace responsable. Lo mismo ocurre cuando cada parte trabaja con criterios distintos de etiquetado, consolidación o reporte.

Es muy difícil que todo coincida siempre y, por eso, estos puntos requieren coordinación constante: acuerdos claros sobre los horarios de corte, capacidades comprometidas por ambas partes y procesos alineados para que cada transferencia de responsabilidad sea clara y verificable.

ILL: ¿Qué variables tienen que estar alineadas para que una operación logística sea realmente eficiente?

CE: Lo resumiría en dos: planificación y ejecución. Parece obvio, pero cuando analizas por qué falló una operación, casi siempre encuentras una de estas dos causas.

La mitad de las veces no había un plan previo: nadie proyectó el volumen, reservó la capacidad o anticipó un evento comercial. La otra mitad, el plan existía, pero no se ejecutó correctamente: el personal no siguió el proceso, no se cubrió un turno o una instrucción no llegó a quien debía recibirla.

Una operación eficiente necesita ambas piezas. Un buen plan sin disciplina en la ejecución se queda en el papel, mientras que una ejecución impecable sin planificación termina avanzando en la dirección equivocada. La clave está en conectar ambas, de manera que lo planeado sea ejecutable y lo ejecutado se mida en función de lo previsto.

ILL: ¿Cómo han cambiado las expectativas de los clientes en México respecto a la logística en los últimos años, con el crecimiento del e-commerce y la demanda de entregas más rápidas? ¿Qué impacto ha tenido esto en la forma de operar?

CE: Los compradores se han vuelto muy exigentes. Hoy, el cliente espera un servicio sin fallas: que su pedido llegue completo, en buen estado y en la fecha prometida, siempre.

Esa expectativa ha cambiado la forma de operar de una manera que no siempre se percibe desde afuera. En una operación bien gestionada, el porcentaje de envíos con algún problema es bajo, pero ese pequeño porcentaje concentra una cantidad desproporcionada del trabajo y la atención de todo el equipo: seguimiento, contacto con el carrier, reprogramaciones, atención al cliente, reclamos y reposiciones.

Un error que antes se toleraba hoy se convierte en una reseña negativa o en un cliente que no vuelve a comprar. Eso nos obliga a operar con más prevención que corrección: detectar los envíos en riesgo antes de que fallen y contar con procesos claros para resolver rápidamente los casos que sí presentan problemas.

ILL: ¿Qué indicadores utilizan para saber si una operación está funcionando correctamente? ¿Hay alguno que consideres especialmente relevante?

CE: Hay muchos indicadores: productividad por operador, exactitud del inventario, tiempos de preparación, costo por envío y tasa de devoluciones. Sin embargo, hoy lo principal es cumplir con el servicio prometido, y la mayoría de esos indicadores se resume en una sola pregunta: ¿cuántas veces cumples?

Es decir, de todos los pedidos que prometiste entregar en una fecha determinada, ¿cuántos llegaron efectivamente ese día? Ese indicador de cumplimiento de la promesa de entrega es el que mejor refleja la experiencia del cliente; los demás ayudan a explicar por qué se cumplió o no. Si la productividad cae, el inventario no cuadra o el carrier se retrasa, el efecto final se refleja ahí.

ILL: ¿Cómo se mantiene un buen nivel de servicio cuando aumenta el volumen o se presentan picos de demanda, como el Buen Fin, el Hot Sale o la temporada navideña?

CE: Con planificación y una configuración adecuada de las capacidades. Los picos de demanda no son una sorpresa: el calendario comercial se conoce con meses de anticipación, lo que permite responder a tiempo las preguntas importantes. ¿Cuántos pedidos esperamos? ¿Tenemos espacio para ese inventario? ¿Contamos con el personal necesario para prepararlo? ¿La flotilla y los carriers pueden distribuirlo dentro de los plazos prometidos?

Cuando esas preguntas se responden semanas antes, hay margen para actuar: contratar y capacitar operadores temporales, habilitar espacio, reforzar rutas o negociar capacidad adicional con los transportistas. Cuando se responden el día en que llega la ola de demanda, solo queda improvisar.

Para ello, recomiendo un proceso de S&OP (Sales and Operations Planning) que alinee las proyecciones comerciales con la capacidad real de la operación.

Hay una segunda parte igual de importante: comunicar al cliente las fechas reales. Publicar con anticipación la última fecha para comprar y recibir un pedido antes de Navidad, o informar qué plazos de entrega se pueden esperar durante el Hot Sale, no debilita la propuesta comercial; la fortalece. Un cliente que sabe qué esperar y recibe su pedido en el plazo indicado es un cliente satisfecho, aunque este haya sido más largo de lo habitual.

ILL: ¿Qué papel juega hoy la tecnología dentro de una operación logística? ¿Es una herramienta de soporte o ya forma parte del diseño mismo de la operación?

CE: Hoy, la tecnología forma parte del diseño de la operación. Permite establecer procesos estandarizados, porque hace que cada pedido siga el mismo flujo, independientemente de quién lo opere. También proporciona un control detallado, ya que cada movimiento queda registrado y puede revisarse, así como visibilidad inmediata, no solo de los problemas actuales, sino también de los que podrían presentarse: un volumen que crece por encima de lo esperado o un carrier que empieza a acumular retrasos.

Dicho esto, la tecnología por sí sola no resuelve nada. Una buena implementación es vital: si el sistema no refleja cómo trabaja realmente la operación o si el personal no lo adopta, se convierte en una carga más. En cambio, cuando está bien implementada, se vuelve la columna vertebral sobre la que se diseña todo lo demás.

ILL: ¿En qué procesos concretos la tecnología genera actualmente el mayor impacto?

CE: Veo dos impactos principales. El primero consiste en establecer procesos claros y controlados: recepción, almacenaje, preparación, despacho y seguimiento que funcionen de la misma manera todos los días, con validaciones que eviten errores y trazabilidad de lo que ocurre con cada pedido. Esto reduce la dependencia de la experiencia individual y facilita el crecimiento de la operación.

El segundo es generar información para la toma de decisiones. Cada proceso controlado produce datos que permiten identificar dónde se pierde tiempo, qué carrier ofrece un mejor nivel de cumplimiento en cada zona, cuánta capacidad se necesitará la próxima semana o qué cobros presentan inconsistencias.

La tecnología que más valor genera es la que convierte las actividades cotidianas de la operación en información útil para tomar mejores decisiones.

ILL: ¿Cómo ha cambiado la toma de decisiones operativas a partir de la disponibilidad de datos en tiempo real?

CE: El cambio más importante es que hoy podemos adaptar las operaciones de una jornada a otra. Antes, lo habitual era operar siempre de la misma manera: los mismos turnos, las mismas rutas y la misma asignación de recursos. Los ajustes se hacían cuando el problema ya era evidente.

Con datos en tiempo real, puedes conocer al inicio del día cuánto volumen se espera, cómo cerró la jornada anterior y dónde existen riesgos, para ajustar en consecuencia: mover personal entre áreas, reasignar envíos a otro carrier o adelantar un horario de corte.

Las decisiones dejaron de tomarse únicamente de forma mensual o semanal para convertirse en decisiones diarias. Esto permite que la capacidad acompañe a la demanda, en lugar de ir detrás de ella.

ILL: ¿Cómo crees que evolucionará la logística en México en los próximos años y qué capacidades serán cada vez más importantes?

CE: Creo que en el futuro encontraremos más oportunidades de generar sinergias entre distintas industrias para optimizar los volúmenes. Muchas operaciones tienen capacidad ociosa en determinados momentos del año, en ciertas rutas o en algunos espacios, mientras que otras industrias necesitan esa capacidad justo en esos momentos.

Compartir infraestructura, consolidar envíos de distintos sectores en las mismas rutas o complementar estacionalidades diferentes permitirá aprovechar mejor los recursos y reducir los costos para todos.

Para lograrlo, serán cada vez más importantes la capacidad de colaboración entre empresas, la estandarización de procesos que facilite la integración y, sobre todo, la información: saber con precisión qué capacidad tienes, cuándo está disponible y cuánto vale, para poder ofrecerla o aprovechar la de alguien más.