Por: *Rodrigo Carrillo 

rcarrillo@alvarezandmarsal.com

Managing Director Oficina Houston

Alvarez and Marsal

Durante la última década, el retail ha invertido de manera significativa en tecnología para lograr visibilidad end-to-end en sus operaciones logísticas. Control towers, plataformas de analítica y dashboards cada vez más sofisticados que prometen una operación más ágil, mejor informada y con mayor capacidad de anticipación. 

De acuerdo con IDC (International Data Corporation),  la inversión en transformación digital mantiene crecimientos de doble dígito, con retailers líderes destinando entre 3% y 5% de sus ingresos a capacidades digitales y analíticas. Sin embargo, en la práctica, muchos de los desafíos estructurales persisten: falta de producto en anaquel, exceso de inventario, decisiones que no llegan a tiempo y operaciones que reaccionan con más fricción de lo esperado.

La explicación difícilmente está en la falta de tecnología o en la disponibilidad de datos. En muchos casos, el punto de tensión es el enfoque.

Una parte importante de las inversiones se ha orientado a mejorar la visibilidad. La premisa tiene sentido: entender mejor lo que ocurre en la operación debería permitir gestionarla mejor. Y en efecto, la visibilidad se ha vuelto un componente crítico. 

Hoy, la mayoría de las organizaciones puede responder con relativa rapidez dónde está su inventario, qué pedidos están en riesgo o qué sucede en distintos puntos de la operación. Pero entender lo que ocurre no siempre se traduce en actuar con la misma rapidez. Muchas organizaciones hoy son ricas en datos, pero pobres en decisiones.

En la práctica, muchos dashboards cumplen principalmente una función informativa. Hacen visible el estado de la operación, pero no necesariamente inciden en cómo se ejecuta. En algunos casos, incluso terminan reforzando una dinámica poco productiva: se mide prácticamente todo lo que es posible medir, mientras que lo verdaderamente relevante para la toma de decisiones no siempre recibe el mismo nivel de atención.

Esto introduce una distinción importante. No todo lo que es medible es controlable, y tampoco todo lo que es controlable se mide con la profundidad necesaria. Cuando los indicadores se alejan de las decisiones que realmente mueven la operación, el valor de la visibilidad se diluye. La organización puede entender mejor lo que ocurre, pero eso no implica que cambie lo que hace.

Parte de esta desconexión se hace evidente en los handoffs entre funciones y procesos. La logística del retail no opera como una secuencia lineal; funciona más bien como una red de decisiones que atraviesa planificación, inventario, reposición, almacenamiento y distribución. En cada transición, el control puede fragmentarse. Un área detecta un problema, otra lo valida y una tercera define la acción. Ese recorrido, aunque necesario en cierta medida, introduce tiempo y variabilidad.

Los dashboards suelen reflejar con bastante claridad lo que ocurre dentro de cada función, pero ofrecen menos visibilidad sobre lo que sucede entre ellas. Y es precisamente en esos puntos de transición donde con frecuencia se acumulan los retrasos, las reinterpretaciones y, en última instancia, las decisiones tardías. Diversos estudios del MIT Center for Transportation & Logistics destacan que una proporción significativa de los retrasos en supply chain está asociada a la falta de alineación entre funciones, más que a fallas individuales dentro de cada área.

En ese contexto, la limitación no parece estar en la capacidad de observar la operación, sino en cómo se articula la ejecución a partir de esa observación.

En distintas organizaciones, con diferentes niveles de madurez tecnológica y en diversos mercados, empieza a observarse un patrón similar. Existe una base sólida de información, pero la capacidad de traducirla en decisiones consistentes y oportunas varía más de lo esperado. En algunos casos, la tecnología avanza más rápido que los procesos; en otros, los procesos permanecen, pero la lógica de decisión no se ha ajustado.

Esto adquiere mayor relevancia en el entorno actual del retail. La variabilidad en la demanda, la presión sobre los márgenes y las expectativas del consumidor hacen que los tiempos de reacción sean cada vez más exigentes. La calidad del plan inicial sigue siendo importante, pero su vigencia es más corta. La operación requiere ajustes constantes, y esos ajustes dependen menos de la información disponible y más de cómo se toman las decisiones frente a ella. Algunas organizaciones comienzan a ajustar su enfoque. Sin abandonar la visibilidad, que sigue siendo fundamental,  empiezan a cuestionar cómo se estructuran las decisiones operativas. Qué decisiones pueden estandarizarse, cuáles pueden apoyarse en modelos y cuáles requieren intervención directa. Más que agregar nuevas capas de información, el énfasis tiende a moverse hacia reducir la fricción en la ejecución.

Este cambio no implica necesariamente automatizar de principio a fin, sino alinear mejor lo que se mide con lo que se puede influir. También implica prestar mayor atención a los puntos donde la operación pierde continuidad, particularmente en los puntos de contacto entre funciones. En muchos casos, pequeñas mejoras en esos puntos generan más impacto que incrementos adicionales en visibilidad.

En México y Latinoamérica, esta discusión se da en un contexto particular. Las operaciones suelen convivir con mayor variabilidad, restricciones de infraestructura y menor integración entre sistemas. Esto ha reforzado históricamente la dependencia en decisiones manuales y en la experiencia operativa. Al mismo tiempo, abre una oportunidad: avanzar hacia modelos donde la tecnología no solo informe, sino que esté más directamente conectada con la ejecución.

Para los ejecutivos de retail, esto plantea una reflexión relevante. Más allá de seguir ampliando la visibilidad, puede ser útil cuestionar qué parte de la operación realmente está bajo control y si los sistemas actuales están ayudando a ejercer ese control de forma más efectiva. En muchos casos, la diferencia no radica en tener más información, sino en acortar la distancia entre identificar una situación y actuar sobre ella.

La tecnología seguirá desempeñando un rol central. Pero su impacto no se explica únicamente por la cantidad de datos disponibles ni por la sofisticación de los dashboards. Depende, en gran medida, de qué tan bien se conectan esos datos con decisiones que la organización puede ejecutar de manera consistente.

En última instancia, la logística del retail no se define por lo que se observa, sino por lo que se logra hacer con ello.

*Si desean opinar o continuar la conversación con *Rodrigo Carrillo, le pueden escribir o contactar vía LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/rodrigo-carrillo/

Este es un texto de la edición 178 de la revista Inbound Logistics LATAM, descárgala AQUÍ.